Haben Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht, hört man immer öfter das Wort „Silodenken“. Einzelne Teams arbeiten sozusagen in ihrer eigenen abgeschlossenen Welt, stellen dann die anderen Teams vor vollendete Tatsachen und wundern sich am Ende über erstaunte Gesichter und mangelnde Unterstützung oder im schlechtesten Fall offenen Widerstand. Natürlich erzeugt dies extremen Unmut auf allen Seiten, was wiederum zu noch mehr Silodenken führt. Der Klassiker hier sind sicherlich Entwicklungsteams, die sich Produkte und Features ausdenken, die am Ende niemand braucht. Aber da gibt es ebenso die Vertriebsteams, die dem Kunden alles versprechen und dann nichts halten können, weil die Absprachen mit dem Produktteam nicht stattfinden. Oder wer kennt nicht die Marketingteams, die einen Super-Job machen, weil sie tausende Leads generieren, die dann aber keiner nachverfolgt oder die am Ende nicht in Kaufabschlüsse konvertieren.
Es beginnt bei der Darstellung der Organisation
Wie stellen wir heute Organisationen dar? In den meisten Fällen wie in diesem Organigramm:
Schon die Darstellung alleine zeigt nichts anderes als einzelne Silos. Das soll jetzt nicht heißen, dass dies der erste und einzige Grund dafür ist, dass Teams oft den Blick für das Ganze verlieren, aber je größer Organisationen werden, desto mehr stellt solch ein Organigramm auch die Realität der Zusammenarbeit dar. Im Extremfall untersagen die einzelnen Teamleads sogar den Mitarbeitern, über die Teams hinweg zu kommunizieren, da alles über die Management-Ebene laufen muss. Letzteres ist zum Glück heute eher die Ausnahme, aber doch hier und da noch zu beobachten.
Steht der Kunde wirklich immer im Mittelpunkt?
Letztendlich geht es bei jedem Unternehmen darum, neue Kunden zu gewinnen, diese möglichst lange an sich zu binden und sie idealerweise zu echten Fans zu machen, die wiederum über ihre Empfehlungen neue Kunden anlocken. Aber ist das so wirklich immer in den Köpfen jedes einzelnen Mitarbeitenden in allen Teams? Zumindest der Vertrieb sollte all das verinnerlicht haben. Aber interessiert es eine Vertriebsmitarbeiterin oder einen Vertriebsmitarbeiter wirklich, ob der Kunde möglichst lange Kunde bleibt, wenn man nur für das Neugeschäft provisioniert wird? Auf der anderen Seite wird Kunden-Feedback vom Produktteam nicht selten als „störend“ empfunden. Man hat sich schließlich viele Gedanken über die Produkt-Features gemacht und kann es nun mal nicht jedem recht machen. Das hört sich jetzt möglicherweise alles etwas überspitzt an, ist aber dennoch oft genauso in de Realität anzutreffen. Die Interessen des Teams passen nicht immer zu dem, was der Kunde wirklich will oder braucht.
Die Organisation muss sich um den Kunden drehen
Jedes Unternehmen braucht Organisation, Administration und nicht zuletzt ein Management, das die Strategie und die Ziele vorgibt. Diese müssen sich sozusagen im Zentrum befinden und sicherstellen, dass alles „rund läuft“. Ein Produkt oder eine Dienstleistung werden nur besser, wenn man Feedback vom Kunden und dem Markt ständig wieder neu einfließen lässt. In vielen Unternehmen wird der Customer Support nur als Problemlöser genutzt. Natürlich ist das die primäre Aufgabe des Support-Teams und entscheidet dabei nicht unerheblich darüber, ob ein Kunde am Ende treu bleibt. Auch das Image eines Unternehmens wird nicht selten entscheidend von der Qualität des Customer Supports bestimmt. Aber der Support erhält bei jeder Anfrage wichtige Information über die allgemeine Kundenzufriedenheit und die Produktqualität. Unternehmen, die dies mehr proaktiv nutzen wollen, bauen Customer Success Teams auf, die Bestandskunden kontaktieren, um sie über Neuigkeiten zu informieren, Feedback einzuholen und natürlich idealerweise weitere Produkte oder Upgrades zu verkaufen. Dabei erhält man wertvolle Informationen zur Verbesserung des Produkts und vermeidet idealerweise, dass Kunden einfach still und leise zur Konkurrenz abwandern. Man bekommt zumindest die Gelegenheit, letzteres zu verhindern. Und wenn man es nicht verhindern kann, versteht man hoffentlich, warum sich der Kunde anders entschieden hat und kann dieses wertvolle Feedback wieder an das Produktteam weiterleiten.
Ein neues Organigramm
Sollte daher ein Organigramm nicht eher wie folgt aussehen?
Wie schon vorher erwähnt, wird ein Organigramm allein nicht das Verhalten der Mitarbeiter und Teams ändern. Je nach Größe und Art des Unternehmens ist das Ganze auch möglicherweise etwas komplizierter. Aber ich richte mich hier auch eher an Startups und kleinere Organisationen, die schnell wachsen und in denen die Gründer die Herausforderung haben, mehr und mehr Verantwortung für das Tagesgeschäft abzugeben, um sich auf die strategischen Belange des Unternehmens zu konzentrieren und sicherzustellen, dass sich Silodenken gar nicht erst entwickelt. Denn damit kann man gar nicht früh genug beginnen.